Strategic Lead - Fünf Prinzipien strategischer Führung
#1 Strategische Führung braucht Ausrichtung und Leadership
Strategisches Denken, Intuition und Handeln sind Teil eines Prozesses, der bewusst geführt werden sollte. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um die Strategie für eine Einzelperson, ein Team oder eine Organisation, eine Unternehmensstrategie, eine Innovations- oder Abteilungsstrategie handelt.
Folgende Aspekte sind für Leadership und Ausrichtung notwendig:
Das Vorgeben einer strategischen Richtung und die analytisch-intuitive Fähigkeit, diese Richtung auch in einem hektischen Umfeld oder in Krisensituationen nicht aus dem Blick zu verlieren.
Die Kompetenz, sich selbst und alle anderen Beteiligten zu strategischem Handeln zu befähigen und – wo nötig – Fähigkeiten und Einstellungen entsprechend weiterzuentwickeln.
Eine ansprechende Kommunikation, Spielregeln, passendes Ressourcenmanagement und Handlungsorientierung mit inkrementell-iterativem Vorgehen, das herausfordernd, anregend und realistisch ist.
#2 Strategische Führung braucht Analyse und Intuition
Natürlich sollte jedes strategische Vorgehen auch auf einer Analyse der internen und externen Situation und der sich daraus ergebenden strategischen Optionen basieren. Es gibt sehr viele klassische Tools, die das leisten können: von der Erfahrungskurven- und der Five-Forces-Analyse bis hin zur BCG-Matrix oder SWOT-Analyse. Auch modernere Tools aus dem agilen Kontext wie Design Thinking, Kanban oder Effectuation eignen sich für diese Arbeit.
Spätestens bei der Beantwortung der Frage, wie tief oder wie breit Analysen durchzuführen sind, wird jedoch häufig intuitiv vorgegangen, meist ohne die intuitiven Prämissen zu hinterfragen.
Besser ist es, intuitive Entscheidungsprämissen bewusst herauszuarbeiten, um mögliche „rationalisierte Intuitionen“ als kognitive Verzerrungen zu entlarven. Da strategische Entscheidungen immer unter größter Unsicherheit gefällt werden, ist die Intuition der Beteiligten eine wichtige Ressource im Umgang mit analytischer Unentscheidbarkeit. Gute „Ich bin mir nicht sicher“-Entscheidungen lassen sich besser treffen, wenn Bauchgefühle, Nichtwissen und blinde Flecken bewusst gemacht werden.
#3 Strategische Führung braucht packende Erzählungen
Wer kennt sie nicht, Strategiepräsentationen die aus vielen Slights und fast ausschließlich einer Aneinanderreihung von Fakten bestehen. Diese Strategien werden häufig nicht verstanden und erst Recht emotionalisieren sie meist kaum.
Eine gute Strategie die positive Emotionen weckt ist immer auch eine Geschichte; gewissermaßen die Erzählung einer Reise in eine erfolgreiche Zukunft. Anders als mit Fakten lassen sich mit Geschichten Informationen in emotionaler Form übermitteln und verankern.
Wenn Strategien narrativ vergegenwärtigt werden, sind sie einfacher zu verstehen und leichter erinnerbar. Je abstrakter und komplexer die strategischen Zusammenhänge sind, desto wichtiger ist die narrative Ausgestaltung der Strategie.
#4 Strategische Führung braucht zukünftige Gegenwart
Eine der größten Fehlleistungen im strategischen Prozess ist das Fortschreiben der Vergangenheit in die Zukunft. Insbesondere, wenn die Vergangenheit von Erfolgen geprägt war fällt es schwer, bisher bewährtes Handeln zu verändern.
Wenn die Zukunft jedoch von neuen Randbedingungen und Diskontinuitäten geprägt ist, ist eine andere Kompetenz entscheidend: aus der Zukunft für die Gegenwart lernen. Dazu sind Bilder und Szenarien von der Zukunft zu entwickeln, mit erwünschten, aber auch unerwünschten Zuständen, und aus der zukünftigen Gegenwart Rückschlüsse für aktuelles strategisches Handeln zu ziehen. Ausgehend von Potenzialen in der Zukunft wird dann, in iterativen Schleifen, strategisch rückwärts geplant und vorwärts gehandelt und so das Zukunftsbild immer wieder überprüft und gegebenenfalls angepasst.
Dabei hilft das Beantworten folgender Frage: Angenommen wir sind in der zukünftigen Gegenwart und unsere Strategie war sehr erfolgreich. Was bekommen wir zu sehen, wie sind wir vorgegangen?
Strategiearbeit heißt, dass Entscheidungen in der aktuellen Situation getroffen werden müssen, mit denen man versucht, die zukünftige Gegenwart zu gestalten, obwohl man nicht weiß, welche Zukunft am Ende wirklich eintreffen wird.
#5 Strategische Führung braucht Ausprobieren und Lernen
Strategien bilden Prämissen für Ich-bin-mir-nicht-sicher-Entscheidungen. Warum? Weil sie die unvorhersehbare Zukunft betreffen. Dennoch sind diese Entscheidungen auf einen gewünschten zukünftigen Zustand, das Überleben und den Erfolg auszurichten. In einem komplex-dynamischen und sich ständig veränderndem Umfeld ist gleichwohl Anpassung notwendig.
Anpassung an Unvorhergesehenes bei gleichzeitiger Wahrung der strategischen Richtung kann dann gelingen, wenn Entwicklung und Umsetzung von Strategien keine getrennten und linearen Prozesse, sondern miteinander verknüpfte, iterative Lernschleifen sind. Darin sind sowohl Analyse als auch Kreativität und Intuition mit iterativem Handeln verbunden. Denken, Intuition und Handeln gehen somit Hand in Hand und erzeugen permanent neue Denk- und Handlungsprozesse, die immer wieder auf die gewünschte Zukunft ausgerichtet werden.
Durch diese Form des kontinuierlichen Lernens entsteht Raum für Flexibilität wie für Ausprobieren und Improvisation. So wird Anpassung an Unerwartetes, insbesondere an Diskontinuitäten, ermöglicht.
Der strategische Lernprozess, das strategische Vorgehen pendelt zwischen dem direkten Ansteuern des gewünschten Ziels sowie der Reaktion auf Unvorhergesehenes und dem explorativen Umgang damit. Anders ausgedrückt: Strategieentwicklung und -umsetzung beinhaltet auch einen Suchprozess im Umfeld des Nicht-Wissens.
Strategische Führung schließt die Lücke zwischen Plan und Realität